営業担当者が自分の営業課題に目を向け、取り組みを改善させる努力を払うことは非常に重要です。上司に言われたからではなく、自ら考え行動することでより一層大きく成長することができるからです。新人営業担当者は自分の営業課題をどの程度認識しているのでしょうか？またその視点はどんなものでしょうか？アンケートの調査結果に注目してください。
Q 営業マンとして成功するために今の自分に必要だと考える資質や能力がありますか？
■商品知識･･･ 聞かれたことに答えられない事が無いようにしたい
■経験･･･ お客さまに、一番良い提案をするには、判断できるだけの経験が必要
■やる気･･･ 一生懸命やらないといけないと思う
■広い視野･･･ 色々な方面から、考えられるようなビジネスマンになりたい
■ヒアリング力･･･ 相手の考えを聞いて、理解できる力が必要
■時間管理･･･ 無駄な時間を使わないように、効率よく仕事ができるよう自分を管理したい
■根気･･･ ルート営業なので同じ仕事が多く、飽きないように根気良くやる
意外にも、新人営業担当者は冷静に自分に必要な資質や能力を判断していることがわかります。知識や経験、広い視野といった回答は、実際の営業活動の中で感じた限界が動機となっていると考えられます。やる気や根気、時間管理など自分自身の行動の効率と質を念頭においたコメントも非常に多く、危機意識の高さを実感します。
しかし同時に、同じ新人営業担当者であっても自分自身のステップアップのために「より高い能力」や「スキル」に注目する人と、いまだに社会人常識を身につける程度に留まっている人の差が激しく、入社数か月ですでに大きな格差がうまれていることもわかります。
上司は部下の考え方や意識レベルに合わせてマネジメントし画一的な育成計画ではなく個別の担当者の状況に合った育て方をすべきではないでしょうか？部下の売上ではなく、個人としての考え方や意識に注目し関心を持つことがマネジャーに求められているのです。
本人の自覚を育成の出発点にする
新人営業担当者が自分に必要だと考えている資質や能力は、そのまま育成の出発点になります。上司が一方的に課題を決めるより、本人が感じている課題から始めた方が、納得して取り組むことができるからです。
面談で「今の自分に足りないと思うことは何か？」と尋ねます。「ヒアリング力」と答えた新人とは、商談で相手の話をどれだけ聞けたかを一緒に振り返る。「時間管理」を挙げた新人には、一週間の行動を書き出させ、どこに時間を使っているのかを確かめる。本人の言葉を起点にすれば、育成の中身は具体的になります。
ここで注意すべきなのは、新人の答えを否定しないことです。「そんなことより、まずは商品知識だ」と返してしまえば、新人は次から本音を言わなくなります。上司として優先させたい課題があるなら、本人の課題を受け止めたうえで、あわせて伝えればよいのです。
では、すでに差が開き始めている場合はどうすればよいのでしょうか？
より高い能力に目を向けている新人には、少し難しい案件や役割を任せ、さらに伸びる機会を与えるべきです。
一方、社会人常識を身につける段階に留まっている新人を、「意識が低い」と片づけてはいけません。何を目指せばよいのかが見えていないだけ、ということもあるからです。先輩の仕事ぶりを間近で見せる、一か月後の小さな目標を一緒に決めるといった関わりによって、次の段階を意識させることができます。
新人が挙げる課題は、半年後、一年後には変わっていくはずです。定期的に同じ問いを投げかけ、答えの変化を確かめる。それもまた、部下の考え方や意識に関心を持つということなのです。
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